Clémenceau a dit: "Le meilleur moment en amour, c'est quand on monte l'escalier".
L'acte de vente se fait souvent sur le fantasme du client sur son achat d'où l'importance du discours commercial et des "atours" du produit. La part subjective dans tout cela est très prépondérante car, dans un contexte de forte concurrence, le choix final mais aussi la satisfaction sur ce choix se fait autant sur des critères subjectifs qu'objectifs.
Eh oui, il faut faire b...er le client dès "l'escalier" car "l'acte" en lui même s'en passera d'autant mieux !
Alors pourquoi les directions, sous prétexte de rationaliser, sont persuadées que le "porte jarretelles" ne sert à rien dans la phase de séduction et qu'en faire l'économie n'aura pas de conséquence sur le pouvoir de séduction du couple produit/commercial et de l'envie du client de "recommencer" ?
A force de rogner sur tout, le vendeur se retrouve "à poil" devant son client avec une promesse qui n'est évidemment plus la même : on consomme "direct" et il n'y a que le résultat mathématiquement mesurable qui compte. C'est exactement comme cela que les clients deviennent "zappeurs": un coup et on va voir ailleurs !
"Au début d'une aventure, le cocu y est toujours pour quelque chose." (Sacha Guitry)
samedi 22 octobre 2011
samedi 17 septembre 2011
Innover ou consolider ? Finalement a t'on le choix ?
La meilleur défense, c'est l'attaque! pas facile de trouver des exemples pour mettre en défaut cette affirmation.
En géopolitique, en sport, en économie, l'action (positive bien sur) est presque toujours payante. Dans le numéro de Challenges du 15 septembre, il y a un article très intéressant sur Yahoo. La 1ère success story de l'ère internet. Souvenez vous, il y a 10 ans, peu encore de Google, pas de Facebook, Apple encore en "rémission" ! Yahoo cristallisait tous les fantasmes des créateurs de Start Up.
Dix ans après, Yahoo est une entreprise très rentable (6.3 milliards de dollars de CA (le même depuis 5 ans) pour 1.2 milliard de résultat net), mais qui n'évolue pas et fait figure de dinosaure du secteur.
Comme dans bon nombre d'entreprises, particulièrement dans les périodes difficiles comme aujourd'hui, on s'accroche à un seul critère, la rentabilité, quitte à ne pas avoir de vision à moyen terme. Or c'est dans ces moments que l'on reconnaît les bons managers, ceux qui donnent à leurs équipes l'impression de "tenir la baraque" tout en sachant "où ils vont".
Larry Page (le co-fondateur) a repris les rênes de Google, comme l'avait fait Steve Jobs pour relancer Apple: peut-être que Bill Gates devra faire la même chose avec Microsoft. Toutes ces personnes ont une qualité commune: avoir une vision pour leur entreprise (voir pour le monde, à ce stade là, il y a forcément de la mégalomanie!) pour la (re)mettre en mouvement comme une armée.
Ces exemples montrent bien, qu'à quelque niveau que ce soit, l'immobilisme n'est jamais la voie d'avenir or il rejoint souvent les intérêts particuliers du commun des dirigeants d'entreprises (et politiques???) et, il faut bien le dire, d'un certain capitalisme financier (la plupart du temps en contradiction complète avec l'esprit d'entreprise).
Finissons donc logiquement par cette belle phrase de Jean Jaurès
" C'est en allant vers la mer que le fleuve reste fidèle à sa source"
En géopolitique, en sport, en économie, l'action (positive bien sur) est presque toujours payante. Dans le numéro de Challenges du 15 septembre, il y a un article très intéressant sur Yahoo. La 1ère success story de l'ère internet. Souvenez vous, il y a 10 ans, peu encore de Google, pas de Facebook, Apple encore en "rémission" ! Yahoo cristallisait tous les fantasmes des créateurs de Start Up.
Dix ans après, Yahoo est une entreprise très rentable (6.3 milliards de dollars de CA (le même depuis 5 ans) pour 1.2 milliard de résultat net), mais qui n'évolue pas et fait figure de dinosaure du secteur.
Comme dans bon nombre d'entreprises, particulièrement dans les périodes difficiles comme aujourd'hui, on s'accroche à un seul critère, la rentabilité, quitte à ne pas avoir de vision à moyen terme. Or c'est dans ces moments que l'on reconnaît les bons managers, ceux qui donnent à leurs équipes l'impression de "tenir la baraque" tout en sachant "où ils vont".
Larry Page (le co-fondateur) a repris les rênes de Google, comme l'avait fait Steve Jobs pour relancer Apple: peut-être que Bill Gates devra faire la même chose avec Microsoft. Toutes ces personnes ont une qualité commune: avoir une vision pour leur entreprise (voir pour le monde, à ce stade là, il y a forcément de la mégalomanie!) pour la (re)mettre en mouvement comme une armée.
Ces exemples montrent bien, qu'à quelque niveau que ce soit, l'immobilisme n'est jamais la voie d'avenir or il rejoint souvent les intérêts particuliers du commun des dirigeants d'entreprises (et politiques???) et, il faut bien le dire, d'un certain capitalisme financier (la plupart du temps en contradiction complète avec l'esprit d'entreprise).
Finissons donc logiquement par cette belle phrase de Jean Jaurès
" C'est en allant vers la mer que le fleuve reste fidèle à sa source"
samedi 16 juillet 2011
Les hommes sont des "gonzesses" dans l'entreprise ???!!!
Non mais dites donc les gars, faut réagir !!!
Avoir plus de femmes dans une équipe, augmente l'intelligence collective du groupe, ce qui se traduit par un résolution des problèmes beaucoup plus rapide ( étude 2011 - http://assessfirst.blogs.com/davidbernard/2011/06/pourquoi-vous-devez-parfois-discriminer-sur-le-sexe.html - ).
45 ans de machisme pour que j'en arrive à écrire (et croire) cela. Force est de constater, après 20 ans passés dans une entreprise du secteur tertiaire, que les femmes sont la plupart du temps plus efficaces que les hommes. Tout simplement, parce que les situations sont "prises de front", sans esquive alors que les hommes sont souvent adeptes du "singe": " je déplace le problème sur quelqu'un d'autre".
Surtout, ne pas endosser de responsabilité pour ne pas risquer d'être mis en défaut: l'attitude masculine dans l'entreprise est bien plus tournée vers l'intérêt personnel que collectif alors que la femme a compris que les deux sont liés. Est ce parce qu'elles ont encore besoin - plus que les hommes - de démontrer leur compétence pour avancer ?
Toujours est il que dans ces métiers "tertiaires" où le savoir faire est souvent plus important que le savoir proprement dit, on ne peut que donner ce conseils aux managers : "pour éviter l'immobilisme et faire avancer votre entreprise ou équipe, entourez de femmes !"
En avoir ou pas.... la question est réglée !
Avoir plus de femmes dans une équipe, augmente l'intelligence collective du groupe, ce qui se traduit par un résolution des problèmes beaucoup plus rapide ( étude 2011 - http://assessfirst.blogs.com/davidbernard/2011/06/pourquoi-vous-devez-parfois-discriminer-sur-le-sexe.html - ).
45 ans de machisme pour que j'en arrive à écrire (et croire) cela. Force est de constater, après 20 ans passés dans une entreprise du secteur tertiaire, que les femmes sont la plupart du temps plus efficaces que les hommes. Tout simplement, parce que les situations sont "prises de front", sans esquive alors que les hommes sont souvent adeptes du "singe": " je déplace le problème sur quelqu'un d'autre".
Surtout, ne pas endosser de responsabilité pour ne pas risquer d'être mis en défaut: l'attitude masculine dans l'entreprise est bien plus tournée vers l'intérêt personnel que collectif alors que la femme a compris que les deux sont liés. Est ce parce qu'elles ont encore besoin - plus que les hommes - de démontrer leur compétence pour avancer ?
Toujours est il que dans ces métiers "tertiaires" où le savoir faire est souvent plus important que le savoir proprement dit, on ne peut que donner ce conseils aux managers : "pour éviter l'immobilisme et faire avancer votre entreprise ou équipe, entourez de femmes !"
En avoir ou pas.... la question est réglée !
dimanche 5 juin 2011
une forte compétence est toujours mieux chez soi que chez le concurrent
Le vrai défi pour toutes les entreprises en développement , et particulièrement les PME, réside dans leur capacité à choisir, fidéliser et faire évoluer leurs collaborateurs.
- Choisir les plus dynamiques, ceux qui ont envie
- Savoir les former et les encadrer pour qu’ils deviennent très vite opérationnels
- Réussir à les faire évoluer et à les fidéliser en fonction de leurs compétences
La caractéristique de nombreuses PME est de se prendre trop vite pour une grosse structure en en prenant que les inconvénients (lourdeurs, éloignement hiérarchique, manque de souplesse et réactivité) sans les avantages, ce qui a pour conséquence de faire fuir les "talents".
L’entreprise française n’est sans doute pas faite pour le management à l’américaine où la hiérarchie n’est pas toujours claire et où les règles du jeu sont différentes (rapport différents à la perte d’emploi, hiérarchie plus exposée…). Cependant, dans une entreprise à taille humaine, il est indispensable que la direction générale reste au contact de ses équipes.
Faire « ressentir » cela à ses collaborateurs n’est pas compliqué :
- Etre visible régulièrement dans tous les services, sans forcément avec un but particulier
- Connaître ses collaborateurs
- Faire du terrain régulièrement
- Participer à des réunions de manière impromptue
- Rester capable à tout moment d’étonner professionnellement ( voir article sur le point de Peter)
Dans ces conditions, l’entreprise reste dans une croissance affective où tous les collaborateurs, à tous les niveaux, ont réellement l’impression de faire partie d’une aventure dans laquelle chacun a sa part de succès ou d’échec.
En terme économique pour le chef d’entreprise, cela comporte des avantages directs:
- Des collaborateurs « non comptables »
- Pouvoir motiver sur une part de salaire variable importante
- Avoir des collaborateurs non constamment tentés d’aller voir ailleurs pour 200 ou 300 euros de fixe supplémentaire.
- Choisir les plus dynamiques, ceux qui ont envie
- Savoir les former et les encadrer pour qu’ils deviennent très vite opérationnels
- Réussir à les faire évoluer et à les fidéliser en fonction de leurs compétences
La caractéristique de nombreuses PME est de se prendre trop vite pour une grosse structure en en prenant que les inconvénients (lourdeurs, éloignement hiérarchique, manque de souplesse et réactivité) sans les avantages, ce qui a pour conséquence de faire fuir les "talents".
L’entreprise française n’est sans doute pas faite pour le management à l’américaine où la hiérarchie n’est pas toujours claire et où les règles du jeu sont différentes (rapport différents à la perte d’emploi, hiérarchie plus exposée…). Cependant, dans une entreprise à taille humaine, il est indispensable que la direction générale reste au contact de ses équipes.
Faire « ressentir » cela à ses collaborateurs n’est pas compliqué :
- Etre visible régulièrement dans tous les services, sans forcément avec un but particulier
- Connaître ses collaborateurs
- Faire du terrain régulièrement
- Participer à des réunions de manière impromptue
- Rester capable à tout moment d’étonner professionnellement ( voir article sur le point de Peter)
Dans ces conditions, l’entreprise reste dans une croissance affective où tous les collaborateurs, à tous les niveaux, ont réellement l’impression de faire partie d’une aventure dans laquelle chacun a sa part de succès ou d’échec.
En terme économique pour le chef d’entreprise, cela comporte des avantages directs:
- Des collaborateurs « non comptables »
- Pouvoir motiver sur une part de salaire variable importante
- Avoir des collaborateurs non constamment tentés d’aller voir ailleurs pour 200 ou 300 euros de fixe supplémentaire.
La responsabilisation des équipes, c'est, avant tout, celle du manager.
"L'art le plus difficile n'est pas de choisir les hommes mais de donner aux hommes qu'on a choisis toute la valeur qu'ils peuvent avoir." Napoléon Bonaparte
"L'art le plus difficile n'est pas de choisir les hommes mais de donner aux hommes qu'on a choisis toute la valeur qu'ils peuvent avoir." Napoléon Bonaparte
dimanche 22 mai 2011
il y a pouvoir et pouvoir
Un même mot mais dans un cas, c'est un verbe et dans l'autre un nom. Est ce que dans une entreprise ou une équipe, le pouvoir se trouve toujours là où on le croit ?
Quand on parle du verbe, on parle d'actions, d'idées ce qui déconnecte la notion de toute hiérarchie partiale. En effet, un commercial peut avoir plus de pouvoir que son manager, de part sa maîtrise de ses clients et des idées qu'il peut apporter par cette connaissance. De même, un technicien, par sa compétence, peut avoir plus d'influence sur les produits que son chef de service.
Lorsqu'on parle du nom, on parle d'un pouvoir décisionnel mais souvent immobile: pouvoir de sanction ou mise en valeur. C'est évidemment dans ce cas que les abus interviennent: abus d'autorité, harcèlement moral ou sexuel. Dans tous les cas, cela caractérise une défaillance de compétence et donc un manque de recul et de l'agressivité.
Mais parlons un peu de sexe. Il y a du sexe dans le travail, c'est naturel et logique et cela se gère différemment si l'on est dans un pays anglo saxon ou un pays latin. Mais dans tous les cas, c'est une question de savoir vivre.
De quoi parle t'on à la machine à café ou dans les repas de service ? l'entreprise est un microcosme avec ses règles, ses groupes... et les histoires de "fesse" sont toujours celles qui intéressent le plus.
Il y a de plus en plus de femmes dans les entreprises, donc, statistiquement, plus de problèmes de harcèlement mais également un rapport de force (souvent hiérarchique) qui se transforme peu à peu en rapport de séduction. La fameuse génération Y est aussi celle qui avait une mère travaillant, la proportion sans cesse croissante du nombre de femmes dans la vie active... Tous ces éléments font que d'une part, les mentalités masculines évoluent, et que l'omerta ou la honte qui pouvait empêcher de parler est largement atténuée par le poids de la gente féminine dans les entreprises.
Tout cela pour dire que le pouvoir s'acquiert de plus en plus par la compétence, sans passe-droit: jouer d'un statut, pour un homme, n'est plus un moyen de séduction, voir un de "droit de cuissage" et être jolie n'accélère plus (ou de moins en moins) une ascension professionnelle.
Cela rigidifie les relations homme/femme dans l'entreprise - particulièrement dans les pays anglo-saxons - mais pour la "sécurité" de tous.
Napoléon a dit: "le pouvoir se prend, il ne se reçoit pas". Il y a de la violence là dedans mais positive si le terme de "prise" est relié à la compétence.
Son ministre, Talleyrand, a, quant à lui dit: "il y a trois sortes de savoir: le savoir proprement dit, le savoir-faire et le savoir-vivre. Les deux derniers dispensent assez bien du premier". C'est particulièrement vrai pour un manager.
Quand on parle du verbe, on parle d'actions, d'idées ce qui déconnecte la notion de toute hiérarchie partiale. En effet, un commercial peut avoir plus de pouvoir que son manager, de part sa maîtrise de ses clients et des idées qu'il peut apporter par cette connaissance. De même, un technicien, par sa compétence, peut avoir plus d'influence sur les produits que son chef de service.
Lorsqu'on parle du nom, on parle d'un pouvoir décisionnel mais souvent immobile: pouvoir de sanction ou mise en valeur. C'est évidemment dans ce cas que les abus interviennent: abus d'autorité, harcèlement moral ou sexuel. Dans tous les cas, cela caractérise une défaillance de compétence et donc un manque de recul et de l'agressivité.
Mais parlons un peu de sexe. Il y a du sexe dans le travail, c'est naturel et logique et cela se gère différemment si l'on est dans un pays anglo saxon ou un pays latin. Mais dans tous les cas, c'est une question de savoir vivre.
De quoi parle t'on à la machine à café ou dans les repas de service ? l'entreprise est un microcosme avec ses règles, ses groupes... et les histoires de "fesse" sont toujours celles qui intéressent le plus.
Il y a de plus en plus de femmes dans les entreprises, donc, statistiquement, plus de problèmes de harcèlement mais également un rapport de force (souvent hiérarchique) qui se transforme peu à peu en rapport de séduction. La fameuse génération Y est aussi celle qui avait une mère travaillant, la proportion sans cesse croissante du nombre de femmes dans la vie active... Tous ces éléments font que d'une part, les mentalités masculines évoluent, et que l'omerta ou la honte qui pouvait empêcher de parler est largement atténuée par le poids de la gente féminine dans les entreprises.
Tout cela pour dire que le pouvoir s'acquiert de plus en plus par la compétence, sans passe-droit: jouer d'un statut, pour un homme, n'est plus un moyen de séduction, voir un de "droit de cuissage" et être jolie n'accélère plus (ou de moins en moins) une ascension professionnelle.
Cela rigidifie les relations homme/femme dans l'entreprise - particulièrement dans les pays anglo-saxons - mais pour la "sécurité" de tous.
Napoléon a dit: "le pouvoir se prend, il ne se reçoit pas". Il y a de la violence là dedans mais positive si le terme de "prise" est relié à la compétence.
Son ministre, Talleyrand, a, quant à lui dit: "il y a trois sortes de savoir: le savoir proprement dit, le savoir-faire et le savoir-vivre. Les deux derniers dispensent assez bien du premier". C'est particulièrement vrai pour un manager.
dimanche 15 mai 2011
C'est avec la logique que nous prouvons et avec l'intuition que nous trouvons (Henri Poincaré)
Aujourd’hui, le marketing « valide » tout : chaque lancement, chaque évolution doit être validée par une étude marketing (marché, consommateur, panels…). Avec l’informatisation de tous les commerces, on sait en temps réel ce qui est consommé et par qui : donc on copie, on reproduit sans chercher à comprendre ce qui fait qu'un produit marche et sans chercher ce qu'on pourrait apporter de plus à ce qui existe si ce n’est un packaging différent.
Au niveau de l'entreprise, le rôle du manager est d'assumer une prise de risque minimum, par rapport à ses idées et à ses équipes. La peur de l'échec "sclérose" trop souvent la possibilité de réussite: cela se traduit par une inversion dans le processus de création. En l'occurrence, on attend du marketing d'avoir des idées or celui ci doit les valider ou révéler des attentes ou des potentiels de marché.
Dans une PME, on passe d'une espèce d'amateurisme qui fait qu'on "lance" tout et n'importe quoi sans un minimum d'étude à une "dictature" du marketing. En effet, la création d'un service marketing est nécessaire dans l'évolution d'une PME mais ce dernier, nouvellement créé, doit justifier de sa nécessité, en "bridant" du jour au lendemain une création, jusqu'à présent moteur du développement de l'entreprise, et en justifiant de son professionnalisme par l'application scolaire et irréfléchie du manuel du parfait "marketeur".
Quelques exemples: l'état major de Google était contre le lancement du système Androïd, fruit de la volonté des deux fondateurs (de Google) et pourquoi Apple est "ressuscité" après le retour de son fondateur à la sa tête avec ses géniales....intuitions.
Donc sans se prendre pour Steve Jobs, il faudrait que les managers croient plus en leurs équipes et en leurs intuitions: ce qui est dangereux n'est pas d'avoir trop d'idées, bonnes ou mauvaises, mais de ne pas en avoir du tout. Dans ce dernier cas, c'est la compétence même du manager qui est en cause et le marketing devient alors un "rideau de fumée" pour la masquer. CQFD
Au niveau de l'entreprise, le rôle du manager est d'assumer une prise de risque minimum, par rapport à ses idées et à ses équipes. La peur de l'échec "sclérose" trop souvent la possibilité de réussite: cela se traduit par une inversion dans le processus de création. En l'occurrence, on attend du marketing d'avoir des idées or celui ci doit les valider ou révéler des attentes ou des potentiels de marché.
Dans une PME, on passe d'une espèce d'amateurisme qui fait qu'on "lance" tout et n'importe quoi sans un minimum d'étude à une "dictature" du marketing. En effet, la création d'un service marketing est nécessaire dans l'évolution d'une PME mais ce dernier, nouvellement créé, doit justifier de sa nécessité, en "bridant" du jour au lendemain une création, jusqu'à présent moteur du développement de l'entreprise, et en justifiant de son professionnalisme par l'application scolaire et irréfléchie du manuel du parfait "marketeur".
Quelques exemples: l'état major de Google était contre le lancement du système Androïd, fruit de la volonté des deux fondateurs (de Google) et pourquoi Apple est "ressuscité" après le retour de son fondateur à la sa tête avec ses géniales....intuitions.
Donc sans se prendre pour Steve Jobs, il faudrait que les managers croient plus en leurs équipes et en leurs intuitions: ce qui est dangereux n'est pas d'avoir trop d'idées, bonnes ou mauvaises, mais de ne pas en avoir du tout. Dans ce dernier cas, c'est la compétence même du manager qui est en cause et le marketing devient alors un "rideau de fumée" pour la masquer. CQFD
mardi 10 mai 2011
la qualité ?! Pardon, j'avais oublié....
Que lit on actuellement à propos du référencement numérique ? Apple change les règles de référencement des applications dans l'Appstore pour prendre en compte le nombre de téléchargements récurrents, la durée de conservation d'une application et les avis d'utilisateurs. De même Google, avec son nouveau logiciel Panda, entend de plus en plus privilégier la qualité des sites (quel programme !): en un mot, privilégier les sites dont le but n'est pas simplement d'être bien référencé sur... Google (vous avez dit paradoxe !).
Mais alors, quel rapport avec le management ?
Tout simplement parce que la qualité, ça se "manage" ou pour parler simple et français, ça se contrôle et ça se gère. Cela implique même une sacrée personnalité car il faut savoir choisir ses équipes et avoir la capacité à les contrôler et, éventuellement, les sanctionner. Mais il faut également être capable de se battre avec "l'étage au dessus" pour que cette qualité ne soit pas sacrifiée sur l'autel du "toujours moins cher".
Quand c'est bien géré, cela s'appelle la légitimité: parce qu'alors, le manager est respecté par ses équipes et sa hiérarchie... pour sa compétence.
Les opérateurs des nouveaux média intègrent bien cela, un peu obligés par la concurrence (Google avec Bing, Apple avec Androïd) il est vrai, car dans leurs cas, la qualité est la pertinence des réponses proposées face à un public de plus en plus exigeant.
La qualité, c'est, économiquement, le produit qui fait le chiffre d'affaires et non l'inverse.
Mais alors, quel rapport avec le management ?
Tout simplement parce que la qualité, ça se "manage" ou pour parler simple et français, ça se contrôle et ça se gère. Cela implique même une sacrée personnalité car il faut savoir choisir ses équipes et avoir la capacité à les contrôler et, éventuellement, les sanctionner. Mais il faut également être capable de se battre avec "l'étage au dessus" pour que cette qualité ne soit pas sacrifiée sur l'autel du "toujours moins cher".
Quand c'est bien géré, cela s'appelle la légitimité: parce qu'alors, le manager est respecté par ses équipes et sa hiérarchie... pour sa compétence.
Les opérateurs des nouveaux média intègrent bien cela, un peu obligés par la concurrence (Google avec Bing, Apple avec Androïd) il est vrai, car dans leurs cas, la qualité est la pertinence des réponses proposées face à un public de plus en plus exigeant.
La qualité, c'est, économiquement, le produit qui fait le chiffre d'affaires et non l'inverse.
lundi 2 mai 2011
C'est en sciant que Léonard de Vinci (Francis Blanche)
L'expérience, c'est bien, mais le sang neuf, c'est mieux ! Ah non, zut, c'est l'inverse... ou bien....
Qu'apporte du sang neuf dans une entreprise quand il n'a pas un "corps" expérimenté auquel apporter sa vigueur?
La question du dosage entre des éléments nouveaux, vierges d'à priori, et des "cadres" expérimentés connaissant (trop) bien leur produit et marché est sans doute le défi le plus subtil pour un chef d'entreprise ou un cadre dirigeant. Subtil est bien le mot car l'expérience montre qu'on est trop souvent dans une remise en cause totale de ce qui a été construit durant des années. Cette attitude qui paraît logique lorsque la survie de l'entreprise est en jeu, est sans doute la marque d'atteinte du niveau d'incompétence. En effet, c'est souvent le signe du "je ne sais plus comment faire", "les choses m'échappent",....
En 1962, pendant la crise des missiles de Cuba, JFK (John Fiztgerald Kennedy) n'a pris aucune décision "à chaud", devant son état major qui piaffait d'impatience d'en découdre et ses jeunes conseillers (dont son frère Bobby) qui ne montraient pas assez de fermeté. Son attitude a toujours été la suivante: "merci messieurs, je vous tiendrai informés de ma décision.".... et le monde a échappé à un conflit nucléaire quasi certain.
JFK avait peu d'expérience lors de cette crise mais il a su prendre le recul nécessaire par rapport aux pressions de son état major militaire et de ses conseillers et c'est pour cela que la guerre a été évitée. Il a eu l'intelligence d'écouter tout le monde et de ne prendre aucune décision sur le moment (bien aidé il est vrai par son frère ).
Quand on change une équipe, ou que l'on décide un changement profond d'organisation, il ne faut jamais perdre - et surtout donner l'impression de perdre- le contrôle des évènements. Cela passe forcément par avoir la meilleure équipe de crise possible et donc de garder ( et leurs garder sa confiance) les éléments expérimentés à côté des nouveaux pleins de nouvelles idées avec comme ligne de conduite de rester impartial, de ne pas privilégier qui que ce soit.
Qu'apporte du sang neuf dans une entreprise quand il n'a pas un "corps" expérimenté auquel apporter sa vigueur?
La question du dosage entre des éléments nouveaux, vierges d'à priori, et des "cadres" expérimentés connaissant (trop) bien leur produit et marché est sans doute le défi le plus subtil pour un chef d'entreprise ou un cadre dirigeant. Subtil est bien le mot car l'expérience montre qu'on est trop souvent dans une remise en cause totale de ce qui a été construit durant des années. Cette attitude qui paraît logique lorsque la survie de l'entreprise est en jeu, est sans doute la marque d'atteinte du niveau d'incompétence. En effet, c'est souvent le signe du "je ne sais plus comment faire", "les choses m'échappent",....
En 1962, pendant la crise des missiles de Cuba, JFK (John Fiztgerald Kennedy) n'a pris aucune décision "à chaud", devant son état major qui piaffait d'impatience d'en découdre et ses jeunes conseillers (dont son frère Bobby) qui ne montraient pas assez de fermeté. Son attitude a toujours été la suivante: "merci messieurs, je vous tiendrai informés de ma décision.".... et le monde a échappé à un conflit nucléaire quasi certain.
JFK avait peu d'expérience lors de cette crise mais il a su prendre le recul nécessaire par rapport aux pressions de son état major militaire et de ses conseillers et c'est pour cela que la guerre a été évitée. Il a eu l'intelligence d'écouter tout le monde et de ne prendre aucune décision sur le moment (bien aidé il est vrai par son frère ).
Quand on change une équipe, ou que l'on décide un changement profond d'organisation, il ne faut jamais perdre - et surtout donner l'impression de perdre- le contrôle des évènements. Cela passe forcément par avoir la meilleure équipe de crise possible et donc de garder ( et leurs garder sa confiance) les éléments expérimentés à côté des nouveaux pleins de nouvelles idées avec comme ligne de conduite de rester impartial, de ne pas privilégier qui que ce soit.
mercredi 27 avril 2011
manager intermédiaire: allez on presse, encore... on presse plus fort!
Pas facile d'être un "N-2" dans une hiérarchie de PME! Subir à longueur de journée les humeurs ou lâchetés de son N+1, en même temps que les doléances et autres caprices de ses équipes.
Le manager "intermédiaire" est, en général, quelqu'un de motivé qui est "arrivé" à ce poste en gravissant les échelons. Comme vu dans un précédent article, il ou elle fait partie des 20% surcompétents de l'entreprise donc il ou elle tend à s'élever dans la hiérarchie. Avec deux contraintes majeures:
- devenir le larbin d'un N+1 qui lui est à son niveau d'incompétence et donc deux solutions: prendre sa place ou partir.
- concentrer les jalousies de ceux qui n'ont pas évolué (pourquoi lui/elle et pas moi...) et donc passer du temps à éviter les nombreuses peaux de banane jetées à son intention.
A l'heure où tous les spécialistes crient les bienfaits de la fidélisation et de l'évolution interne de ses salariés, ces postes qui sont souvent la "cheville ouvrière" des PME sont des "denrées" sensibles. Pour peu que ceux ci arrivent à tenir la pression quelques années, ils deviennent même des denrées rares à choyer par toute direction générale ayant les pieds sur terre.
Avoir des bons managers intermédiaires, c'est avoir une mécanique bien huilée qui donne de l'agilité à l'entreprise pour s'adapter vite et avec souplesse aux évolutions du marché.
Une petite citation pour finir: "les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise, sa réputation et ses hommes " - Henry Ford fondateur de la Ford Company
Le manager "intermédiaire" est, en général, quelqu'un de motivé qui est "arrivé" à ce poste en gravissant les échelons. Comme vu dans un précédent article, il ou elle fait partie des 20% surcompétents de l'entreprise donc il ou elle tend à s'élever dans la hiérarchie. Avec deux contraintes majeures:
- devenir le larbin d'un N+1 qui lui est à son niveau d'incompétence et donc deux solutions: prendre sa place ou partir.
- concentrer les jalousies de ceux qui n'ont pas évolué (pourquoi lui/elle et pas moi...) et donc passer du temps à éviter les nombreuses peaux de banane jetées à son intention.
A l'heure où tous les spécialistes crient les bienfaits de la fidélisation et de l'évolution interne de ses salariés, ces postes qui sont souvent la "cheville ouvrière" des PME sont des "denrées" sensibles. Pour peu que ceux ci arrivent à tenir la pression quelques années, ils deviennent même des denrées rares à choyer par toute direction générale ayant les pieds sur terre.
Avoir des bons managers intermédiaires, c'est avoir une mécanique bien huilée qui donne de l'agilité à l'entreprise pour s'adapter vite et avec souplesse aux évolutions du marché.
Une petite citation pour finir: "les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise, sa réputation et ses hommes " - Henry Ford fondateur de la Ford Company
jeudi 21 avril 2011
Le mail au service des « fouteurs de merde »
Le mail est devenu l’instrument parfait pour distiller le flou et l’inertie dans l’entreprise
- "Je t’ai envoyé un mail, tu ne m’as pas répondu"
- "Dans mon mail, je te le rappelai"
- " J’ai fait un mail pour avertir que je ne pouvais pas le faire…"
Il est tellement plus facile de se défausser derrière son écran d’ordinateur que face à quelqu’un ou même au téléphone. Pas de regard à affronter, pas de hausse de ton.
L’entreprise souffre trop de deux maux à l’heure actuelle : le manque d’échanges directs qui permettent de prendre des décisions et une « réunionite aigue » monopolisant les agendas et dans lesquelles les personnes se jaugent, se défient et finalement se regardent en « chien de faïence » avec au final des sujets qui restent en suspend !
Le mail est un instrument formidable de circulation de l’information. Ce n’est en aucun cas un canal de prise de décision : le manager qui informe ses équipes de décisions prises par mail renforce son image de « fuyant ses responsabilités », « n’assumant pas ses décisions ou celles de sa hiérarchie ».
Aujourd'hui plus personne n’imagine pouvoir travailler, organiser, diriger ses équipes sans son ordinateur et ses mails.
Mais qui se rappelle que la plus grande opération d’organisation et de logistique de tous les temps a été réalisée sans ordinateur et sans email, ni fax ? Le débarquement en Normandie du 6 juin 1994.
Qui se souvient que l’homme a marché sur la lune en utilisant des ordinateurs bien moins puissants que votre Iphone ?
Bien sur, les entreprises sont organisées pour travailler avec tous les outils de communication moderne : mail, visioconférence, intranet ou extranet, outil BI… C’est un plus mais qui a ses travers quand il est utilisé comme moyen de dépersonnalisation.
Une entreprise, c’est d’abord la valeur ajoutée de compétences qui travaillent ensemble et pour être optimale, il faut que ces compétences aient un minimum de contacts « humains ».
Le mail est l'instrument qui a révolutionné le statut des « stratèges » du « diviser pour mieux régner » en leur apportant un confort incomparable : inonder sans efforts les autres services ou ses collaborateurs de demandes ou réflexions sans « queue ni tête ».
Jouer sur les termes employés, les « objets ». Une pratique très répandue chez les virtuoses est, soit de ne pas mettre d’objet à ses mails, soit de répondre succinctement en prenant bien soin d’effacer l’historique des échanges : impossible de les mettre en défaut, faute de preuves.
Autre variante : répondre aux questions par d’autres questions, sans bien sur répondre.
Il est certain que chacun en a un dans son entourage professionnel car toutes les entreprises comptent ce genre de profils : l’entreprise n’est qu'un reflet de la diversité de la nature humaine. Simplement, ce qui se noie dans la masse de la société ou d’une grande entreprise, se remarque de suite – comme le nez au milieu du visage- dans une PME. L’effet est double : improductivité du poste occupé mais surtout perte d’un temps infini pour les autres collaborateurs.
Mais il faut garder le meilleur pour la fin : ces « fouteurs de merde » sont en général persuadés qu'ils bossent plus que quiconque (alors qu'ils ne font quasiment rien, rois de l’immobilisme) et qu’ils sont irremplaçables pour l’entreprise.
mardi 12 avril 2011
Il est où mon point de Peter ?
Le point de Peter ou niveau d’incompétence est une notion apparue à la fin des années 60. Son principe est le suivant : « tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence ». Jusque là, rien d’inquiétant, mais voici son corollaire : « avec le temps, tout poste sera occupé par un incompétent incapable d’en assumer les responsabilités ».
Dans une entreprise, chaque collaborateur montrant sa compétence à un poste donné évolue logiquement vers des postes de niveaux supérieurs : jusqu’à ce qu’il arrive à un poste où il n’est plus compétent. Dans ce cas, plusieurs solutions : il n’évolue plus dans la hiérarchie mais reste à ce poste où il n’est plus compétent (donc pénalisant pour l’entreprise) où alors il est « sorti » de l’entreprise pour être remplacé.
Le 1er cas concerne en premier lieu les administrations et les grandes entreprises, où les évolutions se font souvent (essentiellement pour l’administration) sur des critères d’ancienneté et où il est plus aisé « d’évoluer » en brouillant l’image renvoyée de son travail. Dans les grosses structures, il peut être « combattu » par la règle du TTM (time to move), assez brutale, mais qui impose de changer les équipes au bout d’une période définie (compétentes ou non).
Dans les PME, les contraintes économiques, exigeant des performances constantes, font que l’atteinte de son point de Peter est, en général, synonyme de fin de collaboration…. A moins que la direction de l’entreprise ne l’ait atteinte avant et ne s’aperçoive de rien, ou pire qu’elle recrute des incompétents !!! (j’ai des exemples…)
Grosso modo, Peter montre que dans une organisation, il y a, aux extrémités, 10% de supers incompétents et 10% de super compétents qui mécaniquement ne peuvent pas rester dans l’entreprise. Au centre 80% de personnel stable avec en haut 20% d’incompétents (mais qui restent en poste), 40% de collaborateurs « à leur place et niveau de compétence » et 20% qui doivent évoluer car trop compétents à leur poste.
Imaginez donc que,dans l’administration (5 millions en France), il y aurait – pour le poste qu’ils occupent - 500000 super incompétents (mais qui restent dans ce cas précis et en plus à des postes élevés) et 1000000 d’incompétents !
Cela expliquerait-il aussi comment un management comme celui de Renault puisse être « roulé dans la farine » pour une pseudo affaire d’espionnage industriel . CQFD
lundi 11 avril 2011
management directif et participatif: question de dosage ?
Il y a peu, l’entraîneur de l’équipe de France de handball (qu'on peut difficilement taxer d'esprit faible) , expliquait son management participatif auprès de ses joueurs pour les impliquer et les responsabiliser sur les choix et dispositifs de jeu choisis, quels que soient les résultats de l'équipe. Ceci montre que ce fameux management participatif dont les organismes de formation font leur chou gras, ne s’adresse pas aux ou qu’aux managers en manque d’autorité ou de charisme mais qu’il est un choix de circonstance.
Savoir à qui on a à faire et à quoi on a à faire.
Tenir compte de son environnement n’est pas « enfoncer des portes ouvertes ». On peut tenter d’illustrer cela par les différents modes de management. On nous apprend trop souvent qu’en terme de « direction des hommes » (y’en a marre du terme manager), le directif doit suivre le participatif.
Effectivement, il y a dans cela une notion d’arbitrage face à des choix proposés mais cela peut s’avérer être un aveu d’impuissance par rapport à une situation de dialogue : s’ensuit un enfermement et une déconnection du terrain et des équipes.
Il ne faut pas avoir peur d’être étonné voire d’être mis en défaut par ses équipes : la peur d’être dépassé par se collaborateurs, d’atteindre son fameux « point de Peeter » (niveau d’incompétence) est stérilisatrice pour une entreprise. La capacité à savoir se remettre en cause dans ses choix lorsqu'on vous démontre qu'ils ne sont pas les bons, n’est pas un aveu d’échec, bien au contraire. Elle doit être utilisée comme un élément de motivation pour ses équipes et d’accessibilité du « chef ».
Afin toutefois de moduler cette capacité à savoir "écouter" ses collaborateurs, finissons par cette - si réaliste- citation de Winston Churchill.
« Qu’est ce qu’un comité ? un groupe de personnes incapables de faire quoi que ce soit par elles-mêmes, qui décident ensemble que rien ne peut être fait »
Savoir à qui on a à faire et à quoi on a à faire.
Tenir compte de son environnement n’est pas « enfoncer des portes ouvertes ». On peut tenter d’illustrer cela par les différents modes de management. On nous apprend trop souvent qu’en terme de « direction des hommes » (y’en a marre du terme manager), le directif doit suivre le participatif.
Effectivement, il y a dans cela une notion d’arbitrage face à des choix proposés mais cela peut s’avérer être un aveu d’impuissance par rapport à une situation de dialogue : s’ensuit un enfermement et une déconnection du terrain et des équipes.
Il ne faut pas avoir peur d’être étonné voire d’être mis en défaut par ses équipes : la peur d’être dépassé par se collaborateurs, d’atteindre son fameux « point de Peeter » (niveau d’incompétence) est stérilisatrice pour une entreprise. La capacité à savoir se remettre en cause dans ses choix lorsqu'on vous démontre qu'ils ne sont pas les bons, n’est pas un aveu d’échec, bien au contraire. Elle doit être utilisée comme un élément de motivation pour ses équipes et d’accessibilité du « chef ».
Afin toutefois de moduler cette capacité à savoir "écouter" ses collaborateurs, finissons par cette - si réaliste- citation de Winston Churchill.
« Qu’est ce qu’un comité ? un groupe de personnes incapables de faire quoi que ce soit par elles-mêmes, qui décident ensemble que rien ne peut être fait »
lundi 4 avril 2011
Manager à la baguette !
« l’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l’orchestre »
(Herbert von Karajan)
Bien sur la comparaison est osée entre un commercial et un « prix de conservatoire » mais cela donne une nouvelle dimension plus romantique avec ce parallèle fait avec un grand orchestre.
Tout le monde s’est déjà demandé à quoi servait une chef d’orchestre : chacun des musiciens est un professionnel accompli, capable de jouer impeccablement tout le répertoire classique. Sauf que chacun connaît sa partition mais pas celle du voisin et qu’ils on besoin de synchronisation et consignes de nuances dans leur jeu. On peut certes imaginer que tous les violons puissent jouer ensemble, sur le même tempo, les mêmes notes mais comment les sections de cuivre peuvent elles, sans indications précises, se placer au bon timing et avec la bonne intensité ?
Il en est de même dans l’entreprise : d’abord choisir des « musiciens » qui connaissent leur partition puis ensuite leur donner toute les informations nécessaires à ce que leur « jeu » s’intègre parfaitement dans la mission et les objectifs de l’entreprise (vendre avec les bonnes informations sur le produit, au bon moment pour le client, en tenant compte des impératifs de la production).
Tout bon manager doit être capable d’imprimer ce tempo, en s’étant au préalable bien entouré. Il devient excellent le jour où ses équipes peuvent jouer le « morceau » en se passant, non pas de sa présence, mais de ses indications et ses « nuances ».
(Herbert von Karajan)
Bien sur la comparaison est osée entre un commercial et un « prix de conservatoire » mais cela donne une nouvelle dimension plus romantique avec ce parallèle fait avec un grand orchestre.
Tout le monde s’est déjà demandé à quoi servait une chef d’orchestre : chacun des musiciens est un professionnel accompli, capable de jouer impeccablement tout le répertoire classique. Sauf que chacun connaît sa partition mais pas celle du voisin et qu’ils on besoin de synchronisation et consignes de nuances dans leur jeu. On peut certes imaginer que tous les violons puissent jouer ensemble, sur le même tempo, les mêmes notes mais comment les sections de cuivre peuvent elles, sans indications précises, se placer au bon timing et avec la bonne intensité ?
Il en est de même dans l’entreprise : d’abord choisir des « musiciens » qui connaissent leur partition puis ensuite leur donner toute les informations nécessaires à ce que leur « jeu » s’intègre parfaitement dans la mission et les objectifs de l’entreprise (vendre avec les bonnes informations sur le produit, au bon moment pour le client, en tenant compte des impératifs de la production).
Tout bon manager doit être capable d’imprimer ce tempo, en s’étant au préalable bien entouré. Il devient excellent le jour où ses équipes peuvent jouer le « morceau » en se passant, non pas de sa présence, mais de ses indications et ses « nuances ».
jeudi 31 mars 2011
typologie du con dans l'entreprise
« Faut pas parler aux cons, ça les instruit » (Michel Audiard)
La « littérature » sur le sujet des cons dans l’entreprise est abondante mais on peut faire une petite typologie des différents « types » de cons : sale con, gros con, grand con, petit con.
- Le petit con : il énerve profondément mais il est jeune alors à « grands coups de baffes » dans la gueule, cela peut peut-être s’arranger. Tout droit sorti de sa « grande école », il a la « science infuse » et donne des leçons de choses à tout le monde. Pour le démasquer, facile : donner lui l’occasion de se mettre en valeur par rapport aux autres ! impossible alors pour lui de se contrôler, il ne pourra pas s’empêcher de se mettre en avant en piétinant ses « coéquipiers ».
- Le grand con : c’est le plus attachant ! il fait de son mieux mais comme chantait Brassens, « quand on est con, on est con, le temps n’y fait rien à l’affaire ». Le grand con est persuadé de sa grande intelligence et il aime la faire partager aux autres : c’est ce qui le rend en général sympathique et attachant.
« Les grands cons, ça court les rues : comment vais je le reconnaître ?… Celui là, tu ne peux pas te tromper, si la connerie se mesurait, il serait maître étalon, il devrait être à Sèvres » (Michel Audiard, « le cave se rebiffe »).
Attention cependant, nous sommes tous le con (et en général « grand ») de quelqu’un donc cette notion doit être maniée avec précaution pour ne pas se retourner contre vous !
- Le gros con : le plus drôle car totalement caricatural !
Soyons honnête ! Dans l’entreprise, le gros con se trouve souvent au commercial. Le bon commercial – type Jean Claude Convenant- qui quand il réussit à faire carrière devient directeur des ventes. Bien lourd, obligatoirement misogyne (il ne sait pas ce que cela veut dire) et porté sur « la chose ». On ne peut pas dire qu’il soit très dangereux et, même, en avoir « un chez soi » met de la distraction pourvu qu’il n’ait pas de responsabilités. Il peut même être utile car il trouve toujours son portefeuille de clients « miroir », avec lequel il fait merveille…
Là où cela devient franchement gênant, c’est quand il devient directeur commercial !
- Le sale con : le plus nuisible de tous !
Le sale con est intelligent, c’est ce qui le rend dangereux. Il prospère toujours aux dépens des autres car n’étant pas autonome dans son travail, il utilise le travail des autres pour exister. Pour le reconnaître, il faut chercher chez les éternels débordés – mais qui, en fait, ne font rien – toujours à porter un jugement sur le travail des autres pour masquer leur propre incompétence (ça y est vous en avez reconnu un…). Particulièrement hypocrite et couard, il fait ses coups en douce : en fait c’est un « politique », il « n’apparaît » qu’au sein d’un groupe car il a besoin de s’accrocher à celui-ci comme un coquillage à son rocher, presque toujours en essayant de semer la zizanie dans ce groupe.
Dans une entreprise de plus de 100 personnes, on trouve quasi obligatoirement au moins un spécimen de chaque. Mais attention de ne pas être dedans !
La « littérature » sur le sujet des cons dans l’entreprise est abondante mais on peut faire une petite typologie des différents « types » de cons : sale con, gros con, grand con, petit con.
- Le petit con : il énerve profondément mais il est jeune alors à « grands coups de baffes » dans la gueule, cela peut peut-être s’arranger. Tout droit sorti de sa « grande école », il a la « science infuse » et donne des leçons de choses à tout le monde. Pour le démasquer, facile : donner lui l’occasion de se mettre en valeur par rapport aux autres ! impossible alors pour lui de se contrôler, il ne pourra pas s’empêcher de se mettre en avant en piétinant ses « coéquipiers ».
- Le grand con : c’est le plus attachant ! il fait de son mieux mais comme chantait Brassens, « quand on est con, on est con, le temps n’y fait rien à l’affaire ». Le grand con est persuadé de sa grande intelligence et il aime la faire partager aux autres : c’est ce qui le rend en général sympathique et attachant.
« Les grands cons, ça court les rues : comment vais je le reconnaître ?… Celui là, tu ne peux pas te tromper, si la connerie se mesurait, il serait maître étalon, il devrait être à Sèvres » (Michel Audiard, « le cave se rebiffe »).
Attention cependant, nous sommes tous le con (et en général « grand ») de quelqu’un donc cette notion doit être maniée avec précaution pour ne pas se retourner contre vous !
- Le gros con : le plus drôle car totalement caricatural !
Soyons honnête ! Dans l’entreprise, le gros con se trouve souvent au commercial. Le bon commercial – type Jean Claude Convenant- qui quand il réussit à faire carrière devient directeur des ventes. Bien lourd, obligatoirement misogyne (il ne sait pas ce que cela veut dire) et porté sur « la chose ». On ne peut pas dire qu’il soit très dangereux et, même, en avoir « un chez soi » met de la distraction pourvu qu’il n’ait pas de responsabilités. Il peut même être utile car il trouve toujours son portefeuille de clients « miroir », avec lequel il fait merveille…
Là où cela devient franchement gênant, c’est quand il devient directeur commercial !
- Le sale con : le plus nuisible de tous !
Le sale con est intelligent, c’est ce qui le rend dangereux. Il prospère toujours aux dépens des autres car n’étant pas autonome dans son travail, il utilise le travail des autres pour exister. Pour le reconnaître, il faut chercher chez les éternels débordés – mais qui, en fait, ne font rien – toujours à porter un jugement sur le travail des autres pour masquer leur propre incompétence (ça y est vous en avez reconnu un…). Particulièrement hypocrite et couard, il fait ses coups en douce : en fait c’est un « politique », il « n’apparaît » qu’au sein d’un groupe car il a besoin de s’accrocher à celui-ci comme un coquillage à son rocher, presque toujours en essayant de semer la zizanie dans ce groupe.
Dans une entreprise de plus de 100 personnes, on trouve quasi obligatoirement au moins un spécimen de chaque. Mais attention de ne pas être dedans !
mercredi 30 mars 2011
je "manage" mais je me soigne
"Ce sont ses hommes et femmes qui font une entreprise et non l'inverse".
Rappelons nous cette pub des années 80 pour un grand réseau d'intérim: "des hommes qui relient les hommes", sur un très beau thème musical de Phil Collins.
Entre les paroles et les actes, le gap est bien là.
"L'art le plus difficile n'est pas de choisir les hommes mais de donner aux hommes qu'on a choisis toute la valeur qu'ils peuvent avoir." Napoléon Bonaparte.
Voilà à quoi doit se référer un bon manager. Dans ce blog, il y aura beaucoup de citations et de parallèles avec le monde "guerrier" de part les similitudes que l'on peut aisément relever dans la façon de mener les hommes et d'avoir une stratégie d'entreprise.
Rappelons nous cette pub des années 80 pour un grand réseau d'intérim: "des hommes qui relient les hommes", sur un très beau thème musical de Phil Collins.
Entre les paroles et les actes, le gap est bien là.
"L'art le plus difficile n'est pas de choisir les hommes mais de donner aux hommes qu'on a choisis toute la valeur qu'ils peuvent avoir." Napoléon Bonaparte.
Voilà à quoi doit se référer un bon manager. Dans ce blog, il y aura beaucoup de citations et de parallèles avec le monde "guerrier" de part les similitudes que l'on peut aisément relever dans la façon de mener les hommes et d'avoir une stratégie d'entreprise.
Inscription à :
Articles (Atom)