Il y a peu, l’entraîneur de l’équipe de France de handball (qu'on peut difficilement taxer d'esprit faible) , expliquait son management participatif auprès de ses joueurs pour les impliquer et les responsabiliser sur les choix et dispositifs de jeu choisis, quels que soient les résultats de l'équipe. Ceci montre que ce fameux management participatif dont les organismes de formation font leur chou gras, ne s’adresse pas aux ou qu’aux managers en manque d’autorité ou de charisme mais qu’il est un choix de circonstance.
Savoir à qui on a à faire et à quoi on a à faire.
Tenir compte de son environnement n’est pas « enfoncer des portes ouvertes ». On peut tenter d’illustrer cela par les différents modes de management. On nous apprend trop souvent qu’en terme de « direction des hommes » (y’en a marre du terme manager), le directif doit suivre le participatif.
Effectivement, il y a dans cela une notion d’arbitrage face à des choix proposés mais cela peut s’avérer être un aveu d’impuissance par rapport à une situation de dialogue : s’ensuit un enfermement et une déconnection du terrain et des équipes.
Il ne faut pas avoir peur d’être étonné voire d’être mis en défaut par ses équipes : la peur d’être dépassé par se collaborateurs, d’atteindre son fameux « point de Peeter » (niveau d’incompétence) est stérilisatrice pour une entreprise. La capacité à savoir se remettre en cause dans ses choix lorsqu'on vous démontre qu'ils ne sont pas les bons, n’est pas un aveu d’échec, bien au contraire. Elle doit être utilisée comme un élément de motivation pour ses équipes et d’accessibilité du « chef ».
Afin toutefois de moduler cette capacité à savoir "écouter" ses collaborateurs, finissons par cette - si réaliste- citation de Winston Churchill.
« Qu’est ce qu’un comité ? un groupe de personnes incapables de faire quoi que ce soit par elles-mêmes, qui décident ensemble que rien ne peut être fait »
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