Clémenceau a dit: "Le meilleur moment en amour, c'est quand on monte l'escalier".
L'acte de vente se fait souvent sur le fantasme du client sur son achat d'où l'importance du discours commercial et des "atours" du produit. La part subjective dans tout cela est très prépondérante car, dans un contexte de forte concurrence, le choix final mais aussi la satisfaction sur ce choix se fait autant sur des critères subjectifs qu'objectifs.
Eh oui, il faut faire b...er le client dès "l'escalier" car "l'acte" en lui même s'en passera d'autant mieux !
Alors pourquoi les directions, sous prétexte de rationaliser, sont persuadées que le "porte jarretelles" ne sert à rien dans la phase de séduction et qu'en faire l'économie n'aura pas de conséquence sur le pouvoir de séduction du couple produit/commercial et de l'envie du client de "recommencer" ?
A force de rogner sur tout, le vendeur se retrouve "à poil" devant son client avec une promesse qui n'est évidemment plus la même : on consomme "direct" et il n'y a que le résultat mathématiquement mesurable qui compte. C'est exactement comme cela que les clients deviennent "zappeurs": un coup et on va voir ailleurs !
"Au début d'une aventure, le cocu y est toujours pour quelque chose." (Sacha Guitry)
samedi 22 octobre 2011
samedi 17 septembre 2011
Innover ou consolider ? Finalement a t'on le choix ?
La meilleur défense, c'est l'attaque! pas facile de trouver des exemples pour mettre en défaut cette affirmation.
En géopolitique, en sport, en économie, l'action (positive bien sur) est presque toujours payante. Dans le numéro de Challenges du 15 septembre, il y a un article très intéressant sur Yahoo. La 1ère success story de l'ère internet. Souvenez vous, il y a 10 ans, peu encore de Google, pas de Facebook, Apple encore en "rémission" ! Yahoo cristallisait tous les fantasmes des créateurs de Start Up.
Dix ans après, Yahoo est une entreprise très rentable (6.3 milliards de dollars de CA (le même depuis 5 ans) pour 1.2 milliard de résultat net), mais qui n'évolue pas et fait figure de dinosaure du secteur.
Comme dans bon nombre d'entreprises, particulièrement dans les périodes difficiles comme aujourd'hui, on s'accroche à un seul critère, la rentabilité, quitte à ne pas avoir de vision à moyen terme. Or c'est dans ces moments que l'on reconnaît les bons managers, ceux qui donnent à leurs équipes l'impression de "tenir la baraque" tout en sachant "où ils vont".
Larry Page (le co-fondateur) a repris les rênes de Google, comme l'avait fait Steve Jobs pour relancer Apple: peut-être que Bill Gates devra faire la même chose avec Microsoft. Toutes ces personnes ont une qualité commune: avoir une vision pour leur entreprise (voir pour le monde, à ce stade là, il y a forcément de la mégalomanie!) pour la (re)mettre en mouvement comme une armée.
Ces exemples montrent bien, qu'à quelque niveau que ce soit, l'immobilisme n'est jamais la voie d'avenir or il rejoint souvent les intérêts particuliers du commun des dirigeants d'entreprises (et politiques???) et, il faut bien le dire, d'un certain capitalisme financier (la plupart du temps en contradiction complète avec l'esprit d'entreprise).
Finissons donc logiquement par cette belle phrase de Jean Jaurès
" C'est en allant vers la mer que le fleuve reste fidèle à sa source"
En géopolitique, en sport, en économie, l'action (positive bien sur) est presque toujours payante. Dans le numéro de Challenges du 15 septembre, il y a un article très intéressant sur Yahoo. La 1ère success story de l'ère internet. Souvenez vous, il y a 10 ans, peu encore de Google, pas de Facebook, Apple encore en "rémission" ! Yahoo cristallisait tous les fantasmes des créateurs de Start Up.
Dix ans après, Yahoo est une entreprise très rentable (6.3 milliards de dollars de CA (le même depuis 5 ans) pour 1.2 milliard de résultat net), mais qui n'évolue pas et fait figure de dinosaure du secteur.
Comme dans bon nombre d'entreprises, particulièrement dans les périodes difficiles comme aujourd'hui, on s'accroche à un seul critère, la rentabilité, quitte à ne pas avoir de vision à moyen terme. Or c'est dans ces moments que l'on reconnaît les bons managers, ceux qui donnent à leurs équipes l'impression de "tenir la baraque" tout en sachant "où ils vont".
Larry Page (le co-fondateur) a repris les rênes de Google, comme l'avait fait Steve Jobs pour relancer Apple: peut-être que Bill Gates devra faire la même chose avec Microsoft. Toutes ces personnes ont une qualité commune: avoir une vision pour leur entreprise (voir pour le monde, à ce stade là, il y a forcément de la mégalomanie!) pour la (re)mettre en mouvement comme une armée.
Ces exemples montrent bien, qu'à quelque niveau que ce soit, l'immobilisme n'est jamais la voie d'avenir or il rejoint souvent les intérêts particuliers du commun des dirigeants d'entreprises (et politiques???) et, il faut bien le dire, d'un certain capitalisme financier (la plupart du temps en contradiction complète avec l'esprit d'entreprise).
Finissons donc logiquement par cette belle phrase de Jean Jaurès
" C'est en allant vers la mer que le fleuve reste fidèle à sa source"
samedi 16 juillet 2011
Les hommes sont des "gonzesses" dans l'entreprise ???!!!
Non mais dites donc les gars, faut réagir !!!
Avoir plus de femmes dans une équipe, augmente l'intelligence collective du groupe, ce qui se traduit par un résolution des problèmes beaucoup plus rapide ( étude 2011 - http://assessfirst.blogs.com/davidbernard/2011/06/pourquoi-vous-devez-parfois-discriminer-sur-le-sexe.html - ).
45 ans de machisme pour que j'en arrive à écrire (et croire) cela. Force est de constater, après 20 ans passés dans une entreprise du secteur tertiaire, que les femmes sont la plupart du temps plus efficaces que les hommes. Tout simplement, parce que les situations sont "prises de front", sans esquive alors que les hommes sont souvent adeptes du "singe": " je déplace le problème sur quelqu'un d'autre".
Surtout, ne pas endosser de responsabilité pour ne pas risquer d'être mis en défaut: l'attitude masculine dans l'entreprise est bien plus tournée vers l'intérêt personnel que collectif alors que la femme a compris que les deux sont liés. Est ce parce qu'elles ont encore besoin - plus que les hommes - de démontrer leur compétence pour avancer ?
Toujours est il que dans ces métiers "tertiaires" où le savoir faire est souvent plus important que le savoir proprement dit, on ne peut que donner ce conseils aux managers : "pour éviter l'immobilisme et faire avancer votre entreprise ou équipe, entourez de femmes !"
En avoir ou pas.... la question est réglée !
Avoir plus de femmes dans une équipe, augmente l'intelligence collective du groupe, ce qui se traduit par un résolution des problèmes beaucoup plus rapide ( étude 2011 - http://assessfirst.blogs.com/davidbernard/2011/06/pourquoi-vous-devez-parfois-discriminer-sur-le-sexe.html - ).
45 ans de machisme pour que j'en arrive à écrire (et croire) cela. Force est de constater, après 20 ans passés dans une entreprise du secteur tertiaire, que les femmes sont la plupart du temps plus efficaces que les hommes. Tout simplement, parce que les situations sont "prises de front", sans esquive alors que les hommes sont souvent adeptes du "singe": " je déplace le problème sur quelqu'un d'autre".
Surtout, ne pas endosser de responsabilité pour ne pas risquer d'être mis en défaut: l'attitude masculine dans l'entreprise est bien plus tournée vers l'intérêt personnel que collectif alors que la femme a compris que les deux sont liés. Est ce parce qu'elles ont encore besoin - plus que les hommes - de démontrer leur compétence pour avancer ?
Toujours est il que dans ces métiers "tertiaires" où le savoir faire est souvent plus important que le savoir proprement dit, on ne peut que donner ce conseils aux managers : "pour éviter l'immobilisme et faire avancer votre entreprise ou équipe, entourez de femmes !"
En avoir ou pas.... la question est réglée !
dimanche 5 juin 2011
une forte compétence est toujours mieux chez soi que chez le concurrent
Le vrai défi pour toutes les entreprises en développement , et particulièrement les PME, réside dans leur capacité à choisir, fidéliser et faire évoluer leurs collaborateurs.
- Choisir les plus dynamiques, ceux qui ont envie
- Savoir les former et les encadrer pour qu’ils deviennent très vite opérationnels
- Réussir à les faire évoluer et à les fidéliser en fonction de leurs compétences
La caractéristique de nombreuses PME est de se prendre trop vite pour une grosse structure en en prenant que les inconvénients (lourdeurs, éloignement hiérarchique, manque de souplesse et réactivité) sans les avantages, ce qui a pour conséquence de faire fuir les "talents".
L’entreprise française n’est sans doute pas faite pour le management à l’américaine où la hiérarchie n’est pas toujours claire et où les règles du jeu sont différentes (rapport différents à la perte d’emploi, hiérarchie plus exposée…). Cependant, dans une entreprise à taille humaine, il est indispensable que la direction générale reste au contact de ses équipes.
Faire « ressentir » cela à ses collaborateurs n’est pas compliqué :
- Etre visible régulièrement dans tous les services, sans forcément avec un but particulier
- Connaître ses collaborateurs
- Faire du terrain régulièrement
- Participer à des réunions de manière impromptue
- Rester capable à tout moment d’étonner professionnellement ( voir article sur le point de Peter)
Dans ces conditions, l’entreprise reste dans une croissance affective où tous les collaborateurs, à tous les niveaux, ont réellement l’impression de faire partie d’une aventure dans laquelle chacun a sa part de succès ou d’échec.
En terme économique pour le chef d’entreprise, cela comporte des avantages directs:
- Des collaborateurs « non comptables »
- Pouvoir motiver sur une part de salaire variable importante
- Avoir des collaborateurs non constamment tentés d’aller voir ailleurs pour 200 ou 300 euros de fixe supplémentaire.
- Choisir les plus dynamiques, ceux qui ont envie
- Savoir les former et les encadrer pour qu’ils deviennent très vite opérationnels
- Réussir à les faire évoluer et à les fidéliser en fonction de leurs compétences
La caractéristique de nombreuses PME est de se prendre trop vite pour une grosse structure en en prenant que les inconvénients (lourdeurs, éloignement hiérarchique, manque de souplesse et réactivité) sans les avantages, ce qui a pour conséquence de faire fuir les "talents".
L’entreprise française n’est sans doute pas faite pour le management à l’américaine où la hiérarchie n’est pas toujours claire et où les règles du jeu sont différentes (rapport différents à la perte d’emploi, hiérarchie plus exposée…). Cependant, dans une entreprise à taille humaine, il est indispensable que la direction générale reste au contact de ses équipes.
Faire « ressentir » cela à ses collaborateurs n’est pas compliqué :
- Etre visible régulièrement dans tous les services, sans forcément avec un but particulier
- Connaître ses collaborateurs
- Faire du terrain régulièrement
- Participer à des réunions de manière impromptue
- Rester capable à tout moment d’étonner professionnellement ( voir article sur le point de Peter)
Dans ces conditions, l’entreprise reste dans une croissance affective où tous les collaborateurs, à tous les niveaux, ont réellement l’impression de faire partie d’une aventure dans laquelle chacun a sa part de succès ou d’échec.
En terme économique pour le chef d’entreprise, cela comporte des avantages directs:
- Des collaborateurs « non comptables »
- Pouvoir motiver sur une part de salaire variable importante
- Avoir des collaborateurs non constamment tentés d’aller voir ailleurs pour 200 ou 300 euros de fixe supplémentaire.
La responsabilisation des équipes, c'est, avant tout, celle du manager.
"L'art le plus difficile n'est pas de choisir les hommes mais de donner aux hommes qu'on a choisis toute la valeur qu'ils peuvent avoir." Napoléon Bonaparte
"L'art le plus difficile n'est pas de choisir les hommes mais de donner aux hommes qu'on a choisis toute la valeur qu'ils peuvent avoir." Napoléon Bonaparte
dimanche 22 mai 2011
il y a pouvoir et pouvoir
Un même mot mais dans un cas, c'est un verbe et dans l'autre un nom. Est ce que dans une entreprise ou une équipe, le pouvoir se trouve toujours là où on le croit ?
Quand on parle du verbe, on parle d'actions, d'idées ce qui déconnecte la notion de toute hiérarchie partiale. En effet, un commercial peut avoir plus de pouvoir que son manager, de part sa maîtrise de ses clients et des idées qu'il peut apporter par cette connaissance. De même, un technicien, par sa compétence, peut avoir plus d'influence sur les produits que son chef de service.
Lorsqu'on parle du nom, on parle d'un pouvoir décisionnel mais souvent immobile: pouvoir de sanction ou mise en valeur. C'est évidemment dans ce cas que les abus interviennent: abus d'autorité, harcèlement moral ou sexuel. Dans tous les cas, cela caractérise une défaillance de compétence et donc un manque de recul et de l'agressivité.
Mais parlons un peu de sexe. Il y a du sexe dans le travail, c'est naturel et logique et cela se gère différemment si l'on est dans un pays anglo saxon ou un pays latin. Mais dans tous les cas, c'est une question de savoir vivre.
De quoi parle t'on à la machine à café ou dans les repas de service ? l'entreprise est un microcosme avec ses règles, ses groupes... et les histoires de "fesse" sont toujours celles qui intéressent le plus.
Il y a de plus en plus de femmes dans les entreprises, donc, statistiquement, plus de problèmes de harcèlement mais également un rapport de force (souvent hiérarchique) qui se transforme peu à peu en rapport de séduction. La fameuse génération Y est aussi celle qui avait une mère travaillant, la proportion sans cesse croissante du nombre de femmes dans la vie active... Tous ces éléments font que d'une part, les mentalités masculines évoluent, et que l'omerta ou la honte qui pouvait empêcher de parler est largement atténuée par le poids de la gente féminine dans les entreprises.
Tout cela pour dire que le pouvoir s'acquiert de plus en plus par la compétence, sans passe-droit: jouer d'un statut, pour un homme, n'est plus un moyen de séduction, voir un de "droit de cuissage" et être jolie n'accélère plus (ou de moins en moins) une ascension professionnelle.
Cela rigidifie les relations homme/femme dans l'entreprise - particulièrement dans les pays anglo-saxons - mais pour la "sécurité" de tous.
Napoléon a dit: "le pouvoir se prend, il ne se reçoit pas". Il y a de la violence là dedans mais positive si le terme de "prise" est relié à la compétence.
Son ministre, Talleyrand, a, quant à lui dit: "il y a trois sortes de savoir: le savoir proprement dit, le savoir-faire et le savoir-vivre. Les deux derniers dispensent assez bien du premier". C'est particulièrement vrai pour un manager.
Quand on parle du verbe, on parle d'actions, d'idées ce qui déconnecte la notion de toute hiérarchie partiale. En effet, un commercial peut avoir plus de pouvoir que son manager, de part sa maîtrise de ses clients et des idées qu'il peut apporter par cette connaissance. De même, un technicien, par sa compétence, peut avoir plus d'influence sur les produits que son chef de service.
Lorsqu'on parle du nom, on parle d'un pouvoir décisionnel mais souvent immobile: pouvoir de sanction ou mise en valeur. C'est évidemment dans ce cas que les abus interviennent: abus d'autorité, harcèlement moral ou sexuel. Dans tous les cas, cela caractérise une défaillance de compétence et donc un manque de recul et de l'agressivité.
Mais parlons un peu de sexe. Il y a du sexe dans le travail, c'est naturel et logique et cela se gère différemment si l'on est dans un pays anglo saxon ou un pays latin. Mais dans tous les cas, c'est une question de savoir vivre.
De quoi parle t'on à la machine à café ou dans les repas de service ? l'entreprise est un microcosme avec ses règles, ses groupes... et les histoires de "fesse" sont toujours celles qui intéressent le plus.
Il y a de plus en plus de femmes dans les entreprises, donc, statistiquement, plus de problèmes de harcèlement mais également un rapport de force (souvent hiérarchique) qui se transforme peu à peu en rapport de séduction. La fameuse génération Y est aussi celle qui avait une mère travaillant, la proportion sans cesse croissante du nombre de femmes dans la vie active... Tous ces éléments font que d'une part, les mentalités masculines évoluent, et que l'omerta ou la honte qui pouvait empêcher de parler est largement atténuée par le poids de la gente féminine dans les entreprises.
Tout cela pour dire que le pouvoir s'acquiert de plus en plus par la compétence, sans passe-droit: jouer d'un statut, pour un homme, n'est plus un moyen de séduction, voir un de "droit de cuissage" et être jolie n'accélère plus (ou de moins en moins) une ascension professionnelle.
Cela rigidifie les relations homme/femme dans l'entreprise - particulièrement dans les pays anglo-saxons - mais pour la "sécurité" de tous.
Napoléon a dit: "le pouvoir se prend, il ne se reçoit pas". Il y a de la violence là dedans mais positive si le terme de "prise" est relié à la compétence.
Son ministre, Talleyrand, a, quant à lui dit: "il y a trois sortes de savoir: le savoir proprement dit, le savoir-faire et le savoir-vivre. Les deux derniers dispensent assez bien du premier". C'est particulièrement vrai pour un manager.
dimanche 15 mai 2011
C'est avec la logique que nous prouvons et avec l'intuition que nous trouvons (Henri Poincaré)
Aujourd’hui, le marketing « valide » tout : chaque lancement, chaque évolution doit être validée par une étude marketing (marché, consommateur, panels…). Avec l’informatisation de tous les commerces, on sait en temps réel ce qui est consommé et par qui : donc on copie, on reproduit sans chercher à comprendre ce qui fait qu'un produit marche et sans chercher ce qu'on pourrait apporter de plus à ce qui existe si ce n’est un packaging différent.
Au niveau de l'entreprise, le rôle du manager est d'assumer une prise de risque minimum, par rapport à ses idées et à ses équipes. La peur de l'échec "sclérose" trop souvent la possibilité de réussite: cela se traduit par une inversion dans le processus de création. En l'occurrence, on attend du marketing d'avoir des idées or celui ci doit les valider ou révéler des attentes ou des potentiels de marché.
Dans une PME, on passe d'une espèce d'amateurisme qui fait qu'on "lance" tout et n'importe quoi sans un minimum d'étude à une "dictature" du marketing. En effet, la création d'un service marketing est nécessaire dans l'évolution d'une PME mais ce dernier, nouvellement créé, doit justifier de sa nécessité, en "bridant" du jour au lendemain une création, jusqu'à présent moteur du développement de l'entreprise, et en justifiant de son professionnalisme par l'application scolaire et irréfléchie du manuel du parfait "marketeur".
Quelques exemples: l'état major de Google était contre le lancement du système Androïd, fruit de la volonté des deux fondateurs (de Google) et pourquoi Apple est "ressuscité" après le retour de son fondateur à la sa tête avec ses géniales....intuitions.
Donc sans se prendre pour Steve Jobs, il faudrait que les managers croient plus en leurs équipes et en leurs intuitions: ce qui est dangereux n'est pas d'avoir trop d'idées, bonnes ou mauvaises, mais de ne pas en avoir du tout. Dans ce dernier cas, c'est la compétence même du manager qui est en cause et le marketing devient alors un "rideau de fumée" pour la masquer. CQFD
Au niveau de l'entreprise, le rôle du manager est d'assumer une prise de risque minimum, par rapport à ses idées et à ses équipes. La peur de l'échec "sclérose" trop souvent la possibilité de réussite: cela se traduit par une inversion dans le processus de création. En l'occurrence, on attend du marketing d'avoir des idées or celui ci doit les valider ou révéler des attentes ou des potentiels de marché.
Dans une PME, on passe d'une espèce d'amateurisme qui fait qu'on "lance" tout et n'importe quoi sans un minimum d'étude à une "dictature" du marketing. En effet, la création d'un service marketing est nécessaire dans l'évolution d'une PME mais ce dernier, nouvellement créé, doit justifier de sa nécessité, en "bridant" du jour au lendemain une création, jusqu'à présent moteur du développement de l'entreprise, et en justifiant de son professionnalisme par l'application scolaire et irréfléchie du manuel du parfait "marketeur".
Quelques exemples: l'état major de Google était contre le lancement du système Androïd, fruit de la volonté des deux fondateurs (de Google) et pourquoi Apple est "ressuscité" après le retour de son fondateur à la sa tête avec ses géniales....intuitions.
Donc sans se prendre pour Steve Jobs, il faudrait que les managers croient plus en leurs équipes et en leurs intuitions: ce qui est dangereux n'est pas d'avoir trop d'idées, bonnes ou mauvaises, mais de ne pas en avoir du tout. Dans ce dernier cas, c'est la compétence même du manager qui est en cause et le marketing devient alors un "rideau de fumée" pour la masquer. CQFD
mardi 10 mai 2011
la qualité ?! Pardon, j'avais oublié....
Que lit on actuellement à propos du référencement numérique ? Apple change les règles de référencement des applications dans l'Appstore pour prendre en compte le nombre de téléchargements récurrents, la durée de conservation d'une application et les avis d'utilisateurs. De même Google, avec son nouveau logiciel Panda, entend de plus en plus privilégier la qualité des sites (quel programme !): en un mot, privilégier les sites dont le but n'est pas simplement d'être bien référencé sur... Google (vous avez dit paradoxe !).
Mais alors, quel rapport avec le management ?
Tout simplement parce que la qualité, ça se "manage" ou pour parler simple et français, ça se contrôle et ça se gère. Cela implique même une sacrée personnalité car il faut savoir choisir ses équipes et avoir la capacité à les contrôler et, éventuellement, les sanctionner. Mais il faut également être capable de se battre avec "l'étage au dessus" pour que cette qualité ne soit pas sacrifiée sur l'autel du "toujours moins cher".
Quand c'est bien géré, cela s'appelle la légitimité: parce qu'alors, le manager est respecté par ses équipes et sa hiérarchie... pour sa compétence.
Les opérateurs des nouveaux média intègrent bien cela, un peu obligés par la concurrence (Google avec Bing, Apple avec Androïd) il est vrai, car dans leurs cas, la qualité est la pertinence des réponses proposées face à un public de plus en plus exigeant.
La qualité, c'est, économiquement, le produit qui fait le chiffre d'affaires et non l'inverse.
Mais alors, quel rapport avec le management ?
Tout simplement parce que la qualité, ça se "manage" ou pour parler simple et français, ça se contrôle et ça se gère. Cela implique même une sacrée personnalité car il faut savoir choisir ses équipes et avoir la capacité à les contrôler et, éventuellement, les sanctionner. Mais il faut également être capable de se battre avec "l'étage au dessus" pour que cette qualité ne soit pas sacrifiée sur l'autel du "toujours moins cher".
Quand c'est bien géré, cela s'appelle la légitimité: parce qu'alors, le manager est respecté par ses équipes et sa hiérarchie... pour sa compétence.
Les opérateurs des nouveaux média intègrent bien cela, un peu obligés par la concurrence (Google avec Bing, Apple avec Androïd) il est vrai, car dans leurs cas, la qualité est la pertinence des réponses proposées face à un public de plus en plus exigeant.
La qualité, c'est, économiquement, le produit qui fait le chiffre d'affaires et non l'inverse.
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