Un même mot mais dans un cas, c'est un verbe et dans l'autre un nom. Est ce que dans une entreprise ou une équipe, le pouvoir se trouve toujours là où on le croit ?
Quand on parle du verbe, on parle d'actions, d'idées ce qui déconnecte la notion de toute hiérarchie partiale. En effet, un commercial peut avoir plus de pouvoir que son manager, de part sa maîtrise de ses clients et des idées qu'il peut apporter par cette connaissance. De même, un technicien, par sa compétence, peut avoir plus d'influence sur les produits que son chef de service.
Lorsqu'on parle du nom, on parle d'un pouvoir décisionnel mais souvent immobile: pouvoir de sanction ou mise en valeur. C'est évidemment dans ce cas que les abus interviennent: abus d'autorité, harcèlement moral ou sexuel. Dans tous les cas, cela caractérise une défaillance de compétence et donc un manque de recul et de l'agressivité.
Mais parlons un peu de sexe. Il y a du sexe dans le travail, c'est naturel et logique et cela se gère différemment si l'on est dans un pays anglo saxon ou un pays latin. Mais dans tous les cas, c'est une question de savoir vivre.
De quoi parle t'on à la machine à café ou dans les repas de service ? l'entreprise est un microcosme avec ses règles, ses groupes... et les histoires de "fesse" sont toujours celles qui intéressent le plus.
Il y a de plus en plus de femmes dans les entreprises, donc, statistiquement, plus de problèmes de harcèlement mais également un rapport de force (souvent hiérarchique) qui se transforme peu à peu en rapport de séduction. La fameuse génération Y est aussi celle qui avait une mère travaillant, la proportion sans cesse croissante du nombre de femmes dans la vie active... Tous ces éléments font que d'une part, les mentalités masculines évoluent, et que l'omerta ou la honte qui pouvait empêcher de parler est largement atténuée par le poids de la gente féminine dans les entreprises.
Tout cela pour dire que le pouvoir s'acquiert de plus en plus par la compétence, sans passe-droit: jouer d'un statut, pour un homme, n'est plus un moyen de séduction, voir un de "droit de cuissage" et être jolie n'accélère plus (ou de moins en moins) une ascension professionnelle.
Cela rigidifie les relations homme/femme dans l'entreprise - particulièrement dans les pays anglo-saxons - mais pour la "sécurité" de tous.
Napoléon a dit: "le pouvoir se prend, il ne se reçoit pas". Il y a de la violence là dedans mais positive si le terme de "prise" est relié à la compétence.
Son ministre, Talleyrand, a, quant à lui dit: "il y a trois sortes de savoir: le savoir proprement dit, le savoir-faire et le savoir-vivre. Les deux derniers dispensent assez bien du premier". C'est particulièrement vrai pour un manager.
dimanche 22 mai 2011
dimanche 15 mai 2011
C'est avec la logique que nous prouvons et avec l'intuition que nous trouvons (Henri Poincaré)
Aujourd’hui, le marketing « valide » tout : chaque lancement, chaque évolution doit être validée par une étude marketing (marché, consommateur, panels…). Avec l’informatisation de tous les commerces, on sait en temps réel ce qui est consommé et par qui : donc on copie, on reproduit sans chercher à comprendre ce qui fait qu'un produit marche et sans chercher ce qu'on pourrait apporter de plus à ce qui existe si ce n’est un packaging différent.
Au niveau de l'entreprise, le rôle du manager est d'assumer une prise de risque minimum, par rapport à ses idées et à ses équipes. La peur de l'échec "sclérose" trop souvent la possibilité de réussite: cela se traduit par une inversion dans le processus de création. En l'occurrence, on attend du marketing d'avoir des idées or celui ci doit les valider ou révéler des attentes ou des potentiels de marché.
Dans une PME, on passe d'une espèce d'amateurisme qui fait qu'on "lance" tout et n'importe quoi sans un minimum d'étude à une "dictature" du marketing. En effet, la création d'un service marketing est nécessaire dans l'évolution d'une PME mais ce dernier, nouvellement créé, doit justifier de sa nécessité, en "bridant" du jour au lendemain une création, jusqu'à présent moteur du développement de l'entreprise, et en justifiant de son professionnalisme par l'application scolaire et irréfléchie du manuel du parfait "marketeur".
Quelques exemples: l'état major de Google était contre le lancement du système Androïd, fruit de la volonté des deux fondateurs (de Google) et pourquoi Apple est "ressuscité" après le retour de son fondateur à la sa tête avec ses géniales....intuitions.
Donc sans se prendre pour Steve Jobs, il faudrait que les managers croient plus en leurs équipes et en leurs intuitions: ce qui est dangereux n'est pas d'avoir trop d'idées, bonnes ou mauvaises, mais de ne pas en avoir du tout. Dans ce dernier cas, c'est la compétence même du manager qui est en cause et le marketing devient alors un "rideau de fumée" pour la masquer. CQFD
Au niveau de l'entreprise, le rôle du manager est d'assumer une prise de risque minimum, par rapport à ses idées et à ses équipes. La peur de l'échec "sclérose" trop souvent la possibilité de réussite: cela se traduit par une inversion dans le processus de création. En l'occurrence, on attend du marketing d'avoir des idées or celui ci doit les valider ou révéler des attentes ou des potentiels de marché.
Dans une PME, on passe d'une espèce d'amateurisme qui fait qu'on "lance" tout et n'importe quoi sans un minimum d'étude à une "dictature" du marketing. En effet, la création d'un service marketing est nécessaire dans l'évolution d'une PME mais ce dernier, nouvellement créé, doit justifier de sa nécessité, en "bridant" du jour au lendemain une création, jusqu'à présent moteur du développement de l'entreprise, et en justifiant de son professionnalisme par l'application scolaire et irréfléchie du manuel du parfait "marketeur".
Quelques exemples: l'état major de Google était contre le lancement du système Androïd, fruit de la volonté des deux fondateurs (de Google) et pourquoi Apple est "ressuscité" après le retour de son fondateur à la sa tête avec ses géniales....intuitions.
Donc sans se prendre pour Steve Jobs, il faudrait que les managers croient plus en leurs équipes et en leurs intuitions: ce qui est dangereux n'est pas d'avoir trop d'idées, bonnes ou mauvaises, mais de ne pas en avoir du tout. Dans ce dernier cas, c'est la compétence même du manager qui est en cause et le marketing devient alors un "rideau de fumée" pour la masquer. CQFD
mardi 10 mai 2011
la qualité ?! Pardon, j'avais oublié....
Que lit on actuellement à propos du référencement numérique ? Apple change les règles de référencement des applications dans l'Appstore pour prendre en compte le nombre de téléchargements récurrents, la durée de conservation d'une application et les avis d'utilisateurs. De même Google, avec son nouveau logiciel Panda, entend de plus en plus privilégier la qualité des sites (quel programme !): en un mot, privilégier les sites dont le but n'est pas simplement d'être bien référencé sur... Google (vous avez dit paradoxe !).
Mais alors, quel rapport avec le management ?
Tout simplement parce que la qualité, ça se "manage" ou pour parler simple et français, ça se contrôle et ça se gère. Cela implique même une sacrée personnalité car il faut savoir choisir ses équipes et avoir la capacité à les contrôler et, éventuellement, les sanctionner. Mais il faut également être capable de se battre avec "l'étage au dessus" pour que cette qualité ne soit pas sacrifiée sur l'autel du "toujours moins cher".
Quand c'est bien géré, cela s'appelle la légitimité: parce qu'alors, le manager est respecté par ses équipes et sa hiérarchie... pour sa compétence.
Les opérateurs des nouveaux média intègrent bien cela, un peu obligés par la concurrence (Google avec Bing, Apple avec Androïd) il est vrai, car dans leurs cas, la qualité est la pertinence des réponses proposées face à un public de plus en plus exigeant.
La qualité, c'est, économiquement, le produit qui fait le chiffre d'affaires et non l'inverse.
Mais alors, quel rapport avec le management ?
Tout simplement parce que la qualité, ça se "manage" ou pour parler simple et français, ça se contrôle et ça se gère. Cela implique même une sacrée personnalité car il faut savoir choisir ses équipes et avoir la capacité à les contrôler et, éventuellement, les sanctionner. Mais il faut également être capable de se battre avec "l'étage au dessus" pour que cette qualité ne soit pas sacrifiée sur l'autel du "toujours moins cher".
Quand c'est bien géré, cela s'appelle la légitimité: parce qu'alors, le manager est respecté par ses équipes et sa hiérarchie... pour sa compétence.
Les opérateurs des nouveaux média intègrent bien cela, un peu obligés par la concurrence (Google avec Bing, Apple avec Androïd) il est vrai, car dans leurs cas, la qualité est la pertinence des réponses proposées face à un public de plus en plus exigeant.
La qualité, c'est, économiquement, le produit qui fait le chiffre d'affaires et non l'inverse.
lundi 2 mai 2011
C'est en sciant que Léonard de Vinci (Francis Blanche)
L'expérience, c'est bien, mais le sang neuf, c'est mieux ! Ah non, zut, c'est l'inverse... ou bien....
Qu'apporte du sang neuf dans une entreprise quand il n'a pas un "corps" expérimenté auquel apporter sa vigueur?
La question du dosage entre des éléments nouveaux, vierges d'à priori, et des "cadres" expérimentés connaissant (trop) bien leur produit et marché est sans doute le défi le plus subtil pour un chef d'entreprise ou un cadre dirigeant. Subtil est bien le mot car l'expérience montre qu'on est trop souvent dans une remise en cause totale de ce qui a été construit durant des années. Cette attitude qui paraît logique lorsque la survie de l'entreprise est en jeu, est sans doute la marque d'atteinte du niveau d'incompétence. En effet, c'est souvent le signe du "je ne sais plus comment faire", "les choses m'échappent",....
En 1962, pendant la crise des missiles de Cuba, JFK (John Fiztgerald Kennedy) n'a pris aucune décision "à chaud", devant son état major qui piaffait d'impatience d'en découdre et ses jeunes conseillers (dont son frère Bobby) qui ne montraient pas assez de fermeté. Son attitude a toujours été la suivante: "merci messieurs, je vous tiendrai informés de ma décision.".... et le monde a échappé à un conflit nucléaire quasi certain.
JFK avait peu d'expérience lors de cette crise mais il a su prendre le recul nécessaire par rapport aux pressions de son état major militaire et de ses conseillers et c'est pour cela que la guerre a été évitée. Il a eu l'intelligence d'écouter tout le monde et de ne prendre aucune décision sur le moment (bien aidé il est vrai par son frère ).
Quand on change une équipe, ou que l'on décide un changement profond d'organisation, il ne faut jamais perdre - et surtout donner l'impression de perdre- le contrôle des évènements. Cela passe forcément par avoir la meilleure équipe de crise possible et donc de garder ( et leurs garder sa confiance) les éléments expérimentés à côté des nouveaux pleins de nouvelles idées avec comme ligne de conduite de rester impartial, de ne pas privilégier qui que ce soit.
Qu'apporte du sang neuf dans une entreprise quand il n'a pas un "corps" expérimenté auquel apporter sa vigueur?
La question du dosage entre des éléments nouveaux, vierges d'à priori, et des "cadres" expérimentés connaissant (trop) bien leur produit et marché est sans doute le défi le plus subtil pour un chef d'entreprise ou un cadre dirigeant. Subtil est bien le mot car l'expérience montre qu'on est trop souvent dans une remise en cause totale de ce qui a été construit durant des années. Cette attitude qui paraît logique lorsque la survie de l'entreprise est en jeu, est sans doute la marque d'atteinte du niveau d'incompétence. En effet, c'est souvent le signe du "je ne sais plus comment faire", "les choses m'échappent",....
En 1962, pendant la crise des missiles de Cuba, JFK (John Fiztgerald Kennedy) n'a pris aucune décision "à chaud", devant son état major qui piaffait d'impatience d'en découdre et ses jeunes conseillers (dont son frère Bobby) qui ne montraient pas assez de fermeté. Son attitude a toujours été la suivante: "merci messieurs, je vous tiendrai informés de ma décision.".... et le monde a échappé à un conflit nucléaire quasi certain.
JFK avait peu d'expérience lors de cette crise mais il a su prendre le recul nécessaire par rapport aux pressions de son état major militaire et de ses conseillers et c'est pour cela que la guerre a été évitée. Il a eu l'intelligence d'écouter tout le monde et de ne prendre aucune décision sur le moment (bien aidé il est vrai par son frère ).
Quand on change une équipe, ou que l'on décide un changement profond d'organisation, il ne faut jamais perdre - et surtout donner l'impression de perdre- le contrôle des évènements. Cela passe forcément par avoir la meilleure équipe de crise possible et donc de garder ( et leurs garder sa confiance) les éléments expérimentés à côté des nouveaux pleins de nouvelles idées avec comme ligne de conduite de rester impartial, de ne pas privilégier qui que ce soit.
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