Pas facile d'être un "N-2" dans une hiérarchie de PME! Subir à longueur de journée les humeurs ou lâchetés de son N+1, en même temps que les doléances et autres caprices de ses équipes.
Le manager "intermédiaire" est, en général, quelqu'un de motivé qui est "arrivé" à ce poste en gravissant les échelons. Comme vu dans un précédent article, il ou elle fait partie des 20% surcompétents de l'entreprise donc il ou elle tend à s'élever dans la hiérarchie. Avec deux contraintes majeures:
- devenir le larbin d'un N+1 qui lui est à son niveau d'incompétence et donc deux solutions: prendre sa place ou partir.
- concentrer les jalousies de ceux qui n'ont pas évolué (pourquoi lui/elle et pas moi...) et donc passer du temps à éviter les nombreuses peaux de banane jetées à son intention.
A l'heure où tous les spécialistes crient les bienfaits de la fidélisation et de l'évolution interne de ses salariés, ces postes qui sont souvent la "cheville ouvrière" des PME sont des "denrées" sensibles. Pour peu que ceux ci arrivent à tenir la pression quelques années, ils deviennent même des denrées rares à choyer par toute direction générale ayant les pieds sur terre.
Avoir des bons managers intermédiaires, c'est avoir une mécanique bien huilée qui donne de l'agilité à l'entreprise pour s'adapter vite et avec souplesse aux évolutions du marché.
Une petite citation pour finir: "les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise, sa réputation et ses hommes " - Henry Ford fondateur de la Ford Company
mercredi 27 avril 2011
jeudi 21 avril 2011
Le mail au service des « fouteurs de merde »
Le mail est devenu l’instrument parfait pour distiller le flou et l’inertie dans l’entreprise
- "Je t’ai envoyé un mail, tu ne m’as pas répondu"
- "Dans mon mail, je te le rappelai"
- " J’ai fait un mail pour avertir que je ne pouvais pas le faire…"
Il est tellement plus facile de se défausser derrière son écran d’ordinateur que face à quelqu’un ou même au téléphone. Pas de regard à affronter, pas de hausse de ton.
L’entreprise souffre trop de deux maux à l’heure actuelle : le manque d’échanges directs qui permettent de prendre des décisions et une « réunionite aigue » monopolisant les agendas et dans lesquelles les personnes se jaugent, se défient et finalement se regardent en « chien de faïence » avec au final des sujets qui restent en suspend !
Le mail est un instrument formidable de circulation de l’information. Ce n’est en aucun cas un canal de prise de décision : le manager qui informe ses équipes de décisions prises par mail renforce son image de « fuyant ses responsabilités », « n’assumant pas ses décisions ou celles de sa hiérarchie ».
Aujourd'hui plus personne n’imagine pouvoir travailler, organiser, diriger ses équipes sans son ordinateur et ses mails.
Mais qui se rappelle que la plus grande opération d’organisation et de logistique de tous les temps a été réalisée sans ordinateur et sans email, ni fax ? Le débarquement en Normandie du 6 juin 1994.
Qui se souvient que l’homme a marché sur la lune en utilisant des ordinateurs bien moins puissants que votre Iphone ?
Bien sur, les entreprises sont organisées pour travailler avec tous les outils de communication moderne : mail, visioconférence, intranet ou extranet, outil BI… C’est un plus mais qui a ses travers quand il est utilisé comme moyen de dépersonnalisation.
Une entreprise, c’est d’abord la valeur ajoutée de compétences qui travaillent ensemble et pour être optimale, il faut que ces compétences aient un minimum de contacts « humains ».
Le mail est l'instrument qui a révolutionné le statut des « stratèges » du « diviser pour mieux régner » en leur apportant un confort incomparable : inonder sans efforts les autres services ou ses collaborateurs de demandes ou réflexions sans « queue ni tête ».
Jouer sur les termes employés, les « objets ». Une pratique très répandue chez les virtuoses est, soit de ne pas mettre d’objet à ses mails, soit de répondre succinctement en prenant bien soin d’effacer l’historique des échanges : impossible de les mettre en défaut, faute de preuves.
Autre variante : répondre aux questions par d’autres questions, sans bien sur répondre.
Il est certain que chacun en a un dans son entourage professionnel car toutes les entreprises comptent ce genre de profils : l’entreprise n’est qu'un reflet de la diversité de la nature humaine. Simplement, ce qui se noie dans la masse de la société ou d’une grande entreprise, se remarque de suite – comme le nez au milieu du visage- dans une PME. L’effet est double : improductivité du poste occupé mais surtout perte d’un temps infini pour les autres collaborateurs.
Mais il faut garder le meilleur pour la fin : ces « fouteurs de merde » sont en général persuadés qu'ils bossent plus que quiconque (alors qu'ils ne font quasiment rien, rois de l’immobilisme) et qu’ils sont irremplaçables pour l’entreprise.
mardi 12 avril 2011
Il est où mon point de Peter ?
Le point de Peter ou niveau d’incompétence est une notion apparue à la fin des années 60. Son principe est le suivant : « tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence ». Jusque là, rien d’inquiétant, mais voici son corollaire : « avec le temps, tout poste sera occupé par un incompétent incapable d’en assumer les responsabilités ».
Dans une entreprise, chaque collaborateur montrant sa compétence à un poste donné évolue logiquement vers des postes de niveaux supérieurs : jusqu’à ce qu’il arrive à un poste où il n’est plus compétent. Dans ce cas, plusieurs solutions : il n’évolue plus dans la hiérarchie mais reste à ce poste où il n’est plus compétent (donc pénalisant pour l’entreprise) où alors il est « sorti » de l’entreprise pour être remplacé.
Le 1er cas concerne en premier lieu les administrations et les grandes entreprises, où les évolutions se font souvent (essentiellement pour l’administration) sur des critères d’ancienneté et où il est plus aisé « d’évoluer » en brouillant l’image renvoyée de son travail. Dans les grosses structures, il peut être « combattu » par la règle du TTM (time to move), assez brutale, mais qui impose de changer les équipes au bout d’une période définie (compétentes ou non).
Dans les PME, les contraintes économiques, exigeant des performances constantes, font que l’atteinte de son point de Peter est, en général, synonyme de fin de collaboration…. A moins que la direction de l’entreprise ne l’ait atteinte avant et ne s’aperçoive de rien, ou pire qu’elle recrute des incompétents !!! (j’ai des exemples…)
Grosso modo, Peter montre que dans une organisation, il y a, aux extrémités, 10% de supers incompétents et 10% de super compétents qui mécaniquement ne peuvent pas rester dans l’entreprise. Au centre 80% de personnel stable avec en haut 20% d’incompétents (mais qui restent en poste), 40% de collaborateurs « à leur place et niveau de compétence » et 20% qui doivent évoluer car trop compétents à leur poste.
Imaginez donc que,dans l’administration (5 millions en France), il y aurait – pour le poste qu’ils occupent - 500000 super incompétents (mais qui restent dans ce cas précis et en plus à des postes élevés) et 1000000 d’incompétents !
Cela expliquerait-il aussi comment un management comme celui de Renault puisse être « roulé dans la farine » pour une pseudo affaire d’espionnage industriel . CQFD
lundi 11 avril 2011
management directif et participatif: question de dosage ?
Il y a peu, l’entraîneur de l’équipe de France de handball (qu'on peut difficilement taxer d'esprit faible) , expliquait son management participatif auprès de ses joueurs pour les impliquer et les responsabiliser sur les choix et dispositifs de jeu choisis, quels que soient les résultats de l'équipe. Ceci montre que ce fameux management participatif dont les organismes de formation font leur chou gras, ne s’adresse pas aux ou qu’aux managers en manque d’autorité ou de charisme mais qu’il est un choix de circonstance.
Savoir à qui on a à faire et à quoi on a à faire.
Tenir compte de son environnement n’est pas « enfoncer des portes ouvertes ». On peut tenter d’illustrer cela par les différents modes de management. On nous apprend trop souvent qu’en terme de « direction des hommes » (y’en a marre du terme manager), le directif doit suivre le participatif.
Effectivement, il y a dans cela une notion d’arbitrage face à des choix proposés mais cela peut s’avérer être un aveu d’impuissance par rapport à une situation de dialogue : s’ensuit un enfermement et une déconnection du terrain et des équipes.
Il ne faut pas avoir peur d’être étonné voire d’être mis en défaut par ses équipes : la peur d’être dépassé par se collaborateurs, d’atteindre son fameux « point de Peeter » (niveau d’incompétence) est stérilisatrice pour une entreprise. La capacité à savoir se remettre en cause dans ses choix lorsqu'on vous démontre qu'ils ne sont pas les bons, n’est pas un aveu d’échec, bien au contraire. Elle doit être utilisée comme un élément de motivation pour ses équipes et d’accessibilité du « chef ».
Afin toutefois de moduler cette capacité à savoir "écouter" ses collaborateurs, finissons par cette - si réaliste- citation de Winston Churchill.
« Qu’est ce qu’un comité ? un groupe de personnes incapables de faire quoi que ce soit par elles-mêmes, qui décident ensemble que rien ne peut être fait »
Savoir à qui on a à faire et à quoi on a à faire.
Tenir compte de son environnement n’est pas « enfoncer des portes ouvertes ». On peut tenter d’illustrer cela par les différents modes de management. On nous apprend trop souvent qu’en terme de « direction des hommes » (y’en a marre du terme manager), le directif doit suivre le participatif.
Effectivement, il y a dans cela une notion d’arbitrage face à des choix proposés mais cela peut s’avérer être un aveu d’impuissance par rapport à une situation de dialogue : s’ensuit un enfermement et une déconnection du terrain et des équipes.
Il ne faut pas avoir peur d’être étonné voire d’être mis en défaut par ses équipes : la peur d’être dépassé par se collaborateurs, d’atteindre son fameux « point de Peeter » (niveau d’incompétence) est stérilisatrice pour une entreprise. La capacité à savoir se remettre en cause dans ses choix lorsqu'on vous démontre qu'ils ne sont pas les bons, n’est pas un aveu d’échec, bien au contraire. Elle doit être utilisée comme un élément de motivation pour ses équipes et d’accessibilité du « chef ».
Afin toutefois de moduler cette capacité à savoir "écouter" ses collaborateurs, finissons par cette - si réaliste- citation de Winston Churchill.
« Qu’est ce qu’un comité ? un groupe de personnes incapables de faire quoi que ce soit par elles-mêmes, qui décident ensemble que rien ne peut être fait »
lundi 4 avril 2011
Manager à la baguette !
« l’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l’orchestre »
(Herbert von Karajan)
Bien sur la comparaison est osée entre un commercial et un « prix de conservatoire » mais cela donne une nouvelle dimension plus romantique avec ce parallèle fait avec un grand orchestre.
Tout le monde s’est déjà demandé à quoi servait une chef d’orchestre : chacun des musiciens est un professionnel accompli, capable de jouer impeccablement tout le répertoire classique. Sauf que chacun connaît sa partition mais pas celle du voisin et qu’ils on besoin de synchronisation et consignes de nuances dans leur jeu. On peut certes imaginer que tous les violons puissent jouer ensemble, sur le même tempo, les mêmes notes mais comment les sections de cuivre peuvent elles, sans indications précises, se placer au bon timing et avec la bonne intensité ?
Il en est de même dans l’entreprise : d’abord choisir des « musiciens » qui connaissent leur partition puis ensuite leur donner toute les informations nécessaires à ce que leur « jeu » s’intègre parfaitement dans la mission et les objectifs de l’entreprise (vendre avec les bonnes informations sur le produit, au bon moment pour le client, en tenant compte des impératifs de la production).
Tout bon manager doit être capable d’imprimer ce tempo, en s’étant au préalable bien entouré. Il devient excellent le jour où ses équipes peuvent jouer le « morceau » en se passant, non pas de sa présence, mais de ses indications et ses « nuances ».
(Herbert von Karajan)
Bien sur la comparaison est osée entre un commercial et un « prix de conservatoire » mais cela donne une nouvelle dimension plus romantique avec ce parallèle fait avec un grand orchestre.
Tout le monde s’est déjà demandé à quoi servait une chef d’orchestre : chacun des musiciens est un professionnel accompli, capable de jouer impeccablement tout le répertoire classique. Sauf que chacun connaît sa partition mais pas celle du voisin et qu’ils on besoin de synchronisation et consignes de nuances dans leur jeu. On peut certes imaginer que tous les violons puissent jouer ensemble, sur le même tempo, les mêmes notes mais comment les sections de cuivre peuvent elles, sans indications précises, se placer au bon timing et avec la bonne intensité ?
Il en est de même dans l’entreprise : d’abord choisir des « musiciens » qui connaissent leur partition puis ensuite leur donner toute les informations nécessaires à ce que leur « jeu » s’intègre parfaitement dans la mission et les objectifs de l’entreprise (vendre avec les bonnes informations sur le produit, au bon moment pour le client, en tenant compte des impératifs de la production).
Tout bon manager doit être capable d’imprimer ce tempo, en s’étant au préalable bien entouré. Il devient excellent le jour où ses équipes peuvent jouer le « morceau » en se passant, non pas de sa présence, mais de ses indications et ses « nuances ».
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